优秀的老板是怎样炼成的？

　　在这段时期，你的合伙人要具备两大特征：第一，能负责产品和技术;第二，有非常好的资源可以搞定天使客户。否则的话，这个合伙人的价值不大。现在流行的看法是：最好有两三位联合创始人，这样能力的覆盖范围会更宽广。

　　在渡过死亡谷的时期(A阶段)有几个关键点。

　　第一，刚性需求，就是在什么样的场景下去解决人们的哪一个痛点，这是最关键、最核心的问题。你要千万次地问，我的客户到底是谁，我用什么样的方法和手段让他用起来非常舒服，他有付费的意愿吗，重复购买的意愿怎么样，怎样把产品送到他手里?很多团队创业了两三年，耗费了几百万资金都没有找到刚性需求。第二，破坏性创新。你要找到巨头看不上的低端市场切入，就会得到一个非常难得的生存窗口期，这是破坏性创新的精髓所在。有一个统计，如果用了破坏性创新，成功率能够达到37%，不具备破坏性创新的成功率只有6%。第三，产品要精益开发，快速迭代。不要用大量资金投入开发，否则就不叫精益创业。

　　接下来，你要找到天使客户，或者叫种子客户、标杆客户，他们是发自内心地想用你的产品的人。天使投资非常重要，但是比天使投资更重要的是天使客户，只有出现天使客户，你才能进入上升阶段。

　　天使客户出现后，你就会发现客户越聚越多，口口相传，突然出现一种引爆的现象。这个引爆点又叫龙卷风，有可能早来，也有可能晚来。一旦过了引爆点，就是业务拉着你的组织往前走，你就会发现组织管理跟不上了，按下葫芦又起来瓢。这个时候，你的运营要慢慢上升到体系化，要分析竞争对手和市场机会。也是在这个阶段，人的第三种特质，即经过严格训练的职业特征将发挥巨大的作用。

　　我从来不相信一个没有理想、没有抱负、没有价值观的人能把企业做好，也从来不相信没有草根精神的人能创业成功。在我心目中，草根不是一个阶层，而是一种精神，就是打落牙齿往肚里咽，能捧着盒饭蹲在路边吃的精神。

　　企业家要知道自己的不济之处，要找别人来补充。如果你是文科生就找个理科生，你是感性的就找个理性的，你是产品型的就找个销售型的，这非常重要。尽量不要找自己的同学，尤其是同班同学，你们圈子一样、能力一样，资源也一样，成功的可能性会大打折扣。

　　做企业是把做事当成一个平台，锻炼组织，完成组织的进化。如果所有知识都在老板一个人的脑子里，这就是犯罪。老板任何时候都要想着，做企业是培养团队的能力、合作的精神，优化中间的流程，把无序变成有序，这样组织才能不断成长。

　　老板要做的三件事。

　　第一件事是判断和决策，每一个老板在决策之前要多听别人的意见;公司大一些的话要有一套决策机制;要不断鼓励下属去做决策，这是老板责无旁贷的事。第二件事，文化的塑造。很多学术文章都反对老板文化，其实一个企业的文化就是创始人文化，老板的一言一行、一举一动都会影响文化的塑造。第三件事，老板要选对人、培养人、激励人、用好人。任何一个公司，最大的人力资源总监一定是老板，现有的人力资源总监只是老板的助理而已。

　　怎样成为一个优秀的老板？

　　第一，要在枪林弹雨中磨炼，虽然遍体鳞伤，但是神奇地活下来，这样你才有可能成为老板。第二，要有开放的思维和心胸，开放是你愿意听别人的意见，你可以不采纳，但是你要捍卫别人说话的权利。当老板不开放的时候，下面的人很快变得鸦雀无声，最后你撞到枪口上也不会知道。第三，交知心朋友，真正的朋友能和你深入交流问题和困难，能提出参考意见和方法。知心朋友可以来自于外面，也可以来自于组织内部。第四，要不断反思。建议大家每天留半个小时好好想一想，最近哪些事情做得好，哪些事没有关注到。你会发现越反思越谦逊，越觉得不足，成长动力也会越大。第五，读一些管理的经典书籍。

　　比较失败的老板有以下几种。

　　第一种是开放包容度不够，他可能会赚一点钱，但是很孤独，企业也不会做大。第二种是分享精神不够，90%股票都是他一个人掌握着，不与其他人去分享，这种人有可能会做得比较大，但是不会做成一个伟大的公司。第三种是草根精神不足，我没见过这种人能成为真正的老板。第四种是逻辑数理能力太差，这种人一定要找互补的人做拍档。第五种是情商很低，只对技术和产品感兴趣，这种老板可能会成功，但是一定要有一个情商比较高的人来配合。第六种是不读管理经典，管理经典比商学院更重要，你不读红楼梦没有关系，你不是土老板，但是你不读管理经典就一定是土老板。第七种是对人没感觉，只有对人有感觉的才会成为大老板。第八种是什么都想干，我们常说十年磨一剑，在十年的时间里你最好把一件事做到极致，你就成功了，其他都是可以复制的。

　　组织的核心竞争力是什么？

　　其实是组织中单个脑子提升能动性和知识技能的速度。如果光是知识和技能还不够，更重要的是能动性，你的激励体系跟不上，员工就不可能在你的公司待得长久。另外，脑子和脑子之间沟通的顺畅程度，要靠文化、制度、流程、培训，以及组织机构的设置等去保障。上面这两点合起来才是一个公司最终的竞争力。

　　组织的修炼。

　　第一，老板做任何事都要坚持PDCA(计划—执行—检查—改进)，哪怕开一个会也好，一个产品设计上的小改变也好，都要有这样的程序。这样一来，公司的每一个部门、每一个员工都会养成良好的习惯。第二，要训练高层经理人养成良好的习惯，做到组织对目标的认同度、做事的方式一致。第三，建立学习型组织。第四，组织是进化而来的，像周鸿祎先生，也是不断经历了蜕变才成为互联网导师、英雄式的人物。你只有不断努力，自己的企业才会越来越优秀。

　　黑马营学员：您既是一个成功的企业家，又是一个风险投资家，您的投资风格是怎样的?

　　凌代鸿：我的投资包括两个方面，一个是IT泛科技，包括TMT领域，还有生物医药领域。首先，我会寻找感兴趣的企业;其次，我要认可这家企业，特别是创始团队，在我的打分里可能占了70%以上，另外30%是看它是不是找到了刚性需求，以及有没有破坏性创新的手段，没有的话我们就不投了。

　　黑马营学员：您很重视选人的问题，企业里的人有哪些问题您就绝对不会考虑?哪些问题是零容忍的?

　　凌代鸿：我们做天使投资，对创始团队的考察要占到70%，如果几个创始人互补，就会加很多分，另外也要看最主要那个创始人的特质。如果有以下三个问题，我们就不投了。第一是价值观不对，一般吃顿饭、聊聊天就能知道对方的价值观;第二是产品刚性需求不足;第三是不够草根。一个企业有这三个问题中的一个我们都不投。

　　黑马营学员：我做的是婚纱摄影实体店，除总部外还有很多分店，该怎样做股权激励?

　　凌代鸿：总部和大区的股份显然要分开，每个店长应该在分店占有一定股份。这个行业的创业门槛相对较低，可以给店长多一些股权，你占51%以上控股就可以了，等到上市的时候再把他们的股票全部兑换成集团的股票。

　　此外，你最好留10%~20%的期权池给未来的高管，要告诉他们在什么时间、什么结点，要达到怎样的目标才行(有的公司是以职位衡量，有的公司是以贡献衡量)。这些要提前写出来，让每个进入公司的员工都知道，就会成为人力资源积累的工具，把优秀人才吸引过来。此外，期权池的进出都要有所规定，并且签订相关的协议。

　　黑马营学员：企业做到什么程度的时候该拿A轮，做到什么程度的时候该拿B轮?

　　凌代鸿：如果企业的现金流比较好，就不用拿融资，但是科技型企业通常要提前考虑融资的事。如果融资的话，出让20%以下的股权比较合适，你不能出让太多股权，因为未来还要建期权池。旦恩创投最多就是占20%股权，一般是10%、15%、5%的情况都有。我们也不喜欢一家投，会找到在这个行业里资源非常丰富的投资者，跟它一起来投。

来源：i黑马